El Director de Rooms sonríe: "Hemos cerrado con un 78% de ocupación y un ADR de 145€. El RevPAR está 8% por encima del presupuesto."

La Directora de F&B asiente satisfecha: "El restaurante ha facturado 142.000€, un 12% más que el año pasado. Hemos cumplido objetivo."

El Revenue Manager presenta su dashboard: "Los tres principales KPIs están en verde. Excelente mes."

Entonces el Director General mira el P&L y frunce el ceño: "Si todos habéis cumplido objetivos, ¿por qué el GOP está 15.000€ por debajo de lo proyectado?"

Silencio incómodo. Miradas cruzadas. Nadie tiene respuesta.

Esta escena se repite cada mes en cientos de hoteles. Y si alguna vez has sentido que, pese a tener tus informes impecables, algo no encaja entre lo que muestran las cuentas y la rentabilidad real del negocio, no estás solo.

El problema no son las personas ni su trabajo. El problema es que estamos usando una herramienta de reporting como si fuera un sistema de gestión.

USALI: brillante para reportar, insuficiente para decidir

Seamos claros desde el inicio: el USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry) es una herramienta extraordinaria. Es el lenguaje común de la industria hotelera, el estándar que permite comparar la rentabilidad de un hotel de Barcelona con uno de Nueva York o de Tokio.

Fue creado para un propósito específico: estandarizar el reporting financiero para que inversores, propietarios e instituciones financieras pudieran evaluar y comparar activos hoteleros con criterios objetivos. Define con precisión qué es Rooms Revenue, Food & Beverage, cómo calcular el GOP (Gross Operating Profit), y establece un formato común para todos.

Y para eso, funciona perfectamente.

Pero aquí está el matiz que cambia todo: el propio manual del USALI lo deja claro:

"Los estados USALI no son estados financieros bajo principios contables generales, sino informes operativos estandarizados para análisis interno."

Lee esa frase otra vez. El USALI no fue diseñado para tomar decisiones operativas. Fue diseñado para reportar resultados de forma comparable.

Es como conducir un coche mirando exclusivamente el retrovisor: puedes ver dónde has estado, pero no tienes ni idea de hacia dónde te diriges ni qué obstáculos vienen.

Cuando los números engañan: dos hoteles, una sorpresa

Déjame mostrarte por qué esto importa con un ejemplo que probablemente te resulte incómodamente familiar.

Si te presentan estos números en una reunión, ¿cuál dirías que es más rentable?

La respuesta obvia según el USALI es el Hotel A. Más ocupación, mejor ADR, mayor GOP. Un dream performer.

Pero cuando analizas la composición real de esos resultados, la historia cambia radicalmente:

Resultado real:

• Hotel A genera un Cash Flow operativo neto del 24%
• Hotel B alcanza un Cash Flow operativo del 32%

El Hotel B, con "peores números" según el USALI, genera un 33% más de caja real que el Hotel A.

¿Por qué? Porque el USALI mide la eficiencia departamental, no la eficiencia estratégica. No te dice qué canal deja más margen neto, ni qué segmento consume mejor, ni cómo se comporta tu cash flow operativo real.

Puedes tener un GOP espectacular y aun así no estar ganando dinero.

Las tres limitaciones que afectan tu rentabilidad

El USALI tiene tres características estructurales que, aunque perfectas para su propósito de reporting, limitan gravemente tu capacidad de optimizar la rentabilidad:

1. Es retrospectivo

Analiza lo que ya pasó. Cuando ves los números de octubre, ya estamos en noviembre. No puedes cambiar nada. Solo puedes lamentarte o celebrar, pero la partida ya se jugó.

El USALI responde: "¿Cuál fue el resultado?"
Pero no responde: "¿Qué decisiones debo tomar mañana para mejorar mi rentabilidad?"

2. Es departamental

Cada área optimiza su resultado de forma aislada. Rooms busca maximizar su RevPAR. F&B persigue su cifra de ventas. Cada departamento presenta "buenos números" en su casilla.

El problema: un hotel no es la suma de departamentos independientes, es un ecosistema integrado donde cada decisión impacta en múltiples líneas de resultado.

3. No analiza marginalidad real

Te dice cuánto vendiste, pero no te dice cuánto ganaste realmente después de todos los costes de captación, servicio y operación.

Un huésped reserva por OTA, pero consume en F&B.
Otro llega por touroperador, pero añade upselling de habitación.
Otro reserva directo, pero genera costes variables mínimos y compra servicios extra.

El USALI agrupa todo bajo "Rooms Revenue" o "F&B Revenue", sin mostrar la cadena completa de rentabilidad que conecta la venta, la operación y la liquidez.

Un ADR de 150€ puede esconder un margen de contribución de 120€ o de 45€, dependiendo del canal, el segmento y el régimen alimenticio. Y esa diferencia es la que marca si tu hotel es rentable o no.

El caso que te va a sonar familiar

Volvamos al ejemplo del principio, pero con más detalle:

¿El problema? Nadie estaba mirando el dato correcto. Todos optimizaban su métrica departamental sin visión global de rentabilidad.

Tu hotel necesita dos sistemas, no uno

Aquí está la verdad incómoda que necesitas escuchar: tu hotel necesita dos formas distintas de medir y gestionar.

Sistema 1: USALI - El lenguaje oficial

Para reporting externo, comparabilidad, contratos de gestión, relación con propietarios e inversores. Este no va a desaparecer ni debe hacerlo. Es necesario, es valioso, es el estándar de la industria.

Sistema 2: Sistema de gestión operativa - La brújula interna

Para tomar decisiones diarias basadas en rentabilidad real, no en volumen. Para responder preguntas operativas críticas que el USALI no puede contestar:

• ¿Qué segmento genera más margen de contribución neto?
• ¿Qué canal es realmente rentable después de TODOS los costes de captación?
• ¿Cómo afecta cada tipo de cliente y régimen al cash flow operativo?
• ¿Qué mix de segmentos y canales optimiza mi rentabilidad global?
• ¿Qué decisiones de hoy están afectando al cash flow de mañana?

El USALI te dirá cuánto vendiste. Tu sistema de gestión operativa te dirá cuánto ganaste y cómo ganar más mañana.

Total Profit Management: de informes a inteligencia

Existe una alternativa que cada vez más hoteles están adoptando. No es un nuevo modelo contable que sustituya al USALI. Es una filosofía de gestión integral que complementa el reporting financiero con análisis operativo de rentabilidad real.

Se llama Total Profit Management (TPM).

El TPM no sustituye al USALI. Lo trasciende.

Mientras el USALI te dice qué pasó, el TPM te permite entender por qué pasó y cómo mejorarlo.

La diferencia fundamental

En el TPM, cada euro de ingreso se analiza desde tres perspectivas:

• Origen: segmento, canal, país, régimen, duración, anticipación
• Coste asociado: captación, servicio, personal, energía, todas las variables
• Resultado neto: margen de contribución y cash flow operativo real

No se trata de llenar habitaciones.
Se trata de llenar márgenes.

Los tres pilares del TPM

Personas: Equipos alineados con objetivos comunes de rentabilidad global, no departamental. El Revenue Manager evoluciona a Profit Manager. F&B mide contribución neta, no solo facturación.

Procesos: Metodologías de análisis que integran todas las fuentes de ingresos y costes para calcular rentabilidad real por segmento, canal y régimen. La información contable se transforma en dato inteligente.

Tecnología: Sistemas (PMS + ERP + BI) integrados que permiten calcular, proyectar y optimizar el margen de contribución en tiempo real, no a mes cerrado.

Dos lenguajes, un objetivo

No hay que elegir entre USALI y TPM. El secreto está en entender dónde termina uno y empieza el otro:

En resumen:

• El USALI organiza la información
• El TPM la transforma en decisiones

Por qué esto te importa ahora más que nunca

El sector hotelero ha cambiado radicalmente. Ya no basta con medir ingresos y gastos: hay que entender cómo, cuándo y por qué se generan los resultados.

El modelo tradicional del USALI fue diseñado para una época en la que los hoteles eran estructuras lineales, con canales limitados y márgenes amplios.

Hoy vivimos en un entorno fragmentado:

• Distribución multicanal con costes ocultos
• Rappels, bonificaciones y comisiones escalonadas
• Paquetes dinámicos que diluyen márgenes
• Clientes que reservan por un canal pero consumen en múltiples puntos
• Presión constante sobre precios y costes operativos

Sin una visión de Total Profit Management:

• ✗ Sigues tomando decisiones de pricing sin considerar su impacto en el margen real
• ✗ Sigues evaluando F&B por su venta, sin medir su contribución neta al negocio
• ✗ Sigues celebrando una ocupación récord... aunque el cash flow diga lo contrario
• ✗ Sigues rechazando negocio rentable porque "empeora las métricas"
• ✗ Sigues sin saber qué canal, segmento o régimen realmente te hace ganar dinero

La rentabilidad real no vive en el Excel del controller. Vive en las decisiones diarias del equipo.

La pregunta que debes hacerte

Cierra los ojos un momento y piensa en la última reunión de dirección de tu hotel.

¿Tu equipo tomó decisiones basadas en datos del pasado o en proyecciones de rentabilidad futura?

¿Analizasteis el impacto global de cada acción comercial o cada departamento defendió su cifra aislada?

¿Sabéis realmente qué clientes os hacen ganar dinero y cuáles solo inflan vuestras métricas de volumen?

¿Podéis explicar la diferencia entre vuestro GOP y vuestro cash flow operativo real?

Si estas preguntas te incomodan, bienvenido al club. El 80% de los hoteles están en la misma situación.

Pero la buena noticia es que existe una forma diferente de hacer las cosas.

El camino empieza por cambiar la pregunta

Mientras el USALI responde "¿cuánto ganamos?", el TPM pregunta:

• ¿De dónde viene realmente el beneficio?
• ¿Qué segmento, canal o producto deberíamos potenciar?
• ¿Qué decisiones operativas están afectando al cash flow de mañana?
• ¿Cómo conectamos pricing, operaciones y finanzas en un mismo lenguaje?

Esa es la diferencia entre controlar números y gobernar el negocio.

El primer paso es reconocer que necesitas más que el USALI. El segundo paso es empezar a construir ese sistema de gestión operativa que te permita tomar decisiones basadas en rentabilidad real, no solo en volumen.

El tercero es formarte y formar a tu equipo en esta nueva forma de pensar.

Porque al final del día, de eso se trata: el USALI te dice cuánto ganaste; el TPM te enseña cómo ganar más.