¿Te suena esta escena?

Estás en la reunión semanal de dirección. Tu Revenue Manager entra con una sonrisa: "Tenemos una oportunidad fantástica. Un grupo corporativo quiere 50 habitaciones para el próximo mes en temporada baja. ADR de 85€ en media pensión. Es mejor que nada, ¿verdad?"

Antes de que puedas responder, tu responsable de F&B levanta la mano con cara de pocos amigos: "Un momento. ¿Media pensión? Servir esas comidas me cuesta 22€ por persona. Con el traspaso que nos dan desde Rooms, perdemos dinero en cada cliente. Los grupos están destruyendo mi margen departamental."

El Revenue Manager contraataca: "¿Tu margen? Si no captamos esas habitaciones, el hotel tiene ocupación cero. Prefieres tener el restaurante vacío, ¿no?"

Y tú, como director, te quedas ahí en medio pensando: "Pero si ambos están cumpliendo sus objetivos individuales… ¿por qué siento que estamos perdiendo dinero?"

Bienvenido al problema de los silos. El conflicto invisible que está drenando la rentabilidad de tu hotel sin que nadie se dé cuenta.

Y no, no es un problema de egos ni de personalidades. Es algo mucho más profundo: cada departamento habla un lenguaje distinto, analiza el negocio desde prismas incompatibles y, sin quererlo, toma decisiones que se neutralizan entre sí.

El origen del problema: cuando cada departamento juega su propio partido

La estructura departamental tradicional de un hotel parece lógica sobre el papel. Tienes tu departamento de Habitaciones (Rooms) con su cuenta de resultados, tu departamento de Alimentos & Bebidas (F&B) con la suya, quizás Spa, Banquetes, otros servicios… Cada uno con sus propios objetivos, sus propios KPIs, y sus propios responsables midiendo su performance.

Rooms quiere maximizar RevPAR. Su objetivo: llenar habitaciones al mejor precio posible.

F&B quiere maximizar ventas y controlar el food cost. Su objetivo: generar ingresos y mantener márgenes operativos.

Spa quiere maximizar ocupación de tratamientos y ticket medio.

Y así sucesivamente. Cada área con su propia hoja de ruta, sus propios incentivos, su propio presupuesto a cumplir.

El problema es que el cliente no viene a consumir departamentos separados. El cliente compra una experiencia integral: una habitación con desayuno, o con media pensión, o un paquete todo incluido. Pero nosotros, internamente, insistimos en trocear esa experiencia y asignarle un P&L a cada pedazo.

¿El resultado? Decisiones que son óptimas para un departamento pero subóptimas —o directamente perjudiciales— para el hotel en su conjunto.

Revenue y F&B viven en universos contables distintos

El Revenue Manager trabaja con indicadores como:

• Ocupación
• ADR (Average Daily Rate)
• RevPAR (Revenue Per Available Room)
• Segmentación por canal, mercado o antelación
• Proyecciones de demanda

Mientras tanto, F&B vive en otro planeta:

• Coste de materia prima
• Food cost / Beverage cost
• Rotación de mesas
• Ticket medio
• Ratio de personal en turno

Ambos hablan de ingresos, pero no del mismo ingreso.
Ambos hablan de costes, pero no de los mismos costes.
Ambos intentan mejorar, pero no están viendo el mismo mapa.

El USALI tampoco ayuda (y no pasa nada por decirlo)

El USALI —que tiene su utilidad para reporting financiero— fragmenta la operación hotelera en departamentos estrictamente separados:

• Rooms
• Food & Beverage
• Spa
• Other Operated Departments
• Undistributed Expenses

Cada área optimiza lo suyo, reporta lo suyo y defiende lo suyo.

Y aquí aparece la gran trampa:

Cuando cada departamento optimiza sus números… nadie optimiza el resultado global.

Tres ejemplos reales que reconocerás al instante

Ejemplo 1: El buen RevPAR que arruina el food cost

El Revenue Manager decide abrir tarifa a última hora porque ve buena demanda. Llena el hotel con clientes SA (solo alojamiento) y AD.

¿El problema?

• El buffet del desayuno no estaba dimensionado para ese volumen
• Se debe ampliar personal y producto sobre la marcha
• El coste por comensal se dispara
• El ticket medio de restauración se desploma (porque la mayoría viene solo con desayuno)

El RevPAR sube. El margen de contribución total baja.

Dos verdades distintas. Un solo hotel perdiendo dinero sin saberlo.

Ejemplo 2: F&B lanza una promoción que "llena", pero…

F&B lanza un menú degustación atractivo para captar clientes externos.

El salón se llena. La percepción es de "éxito".

Pero:

• El coste de materia prima está al 38%
• El personal en cocina y sala se duplica para atender el pico
• El margen neto cae por debajo del esperado

Mucho movimiento. Poca rentabilidad.

Y Revenue ni se entera del impacto en la estancia media del huésped alojado, que ahora cena fuera del hotel porque el restaurante está completo.

Ejemplo 3: El paquete de media pensión que frena ingresos complementarios

El hotel potencia la media pensión para mejorar ocupación y previsibilidad.

Suena bien. Pero…

• El cliente MP consume "dentro del paquete"
• Deja de comprar en bares, snacks y experiencias
• El upselling desaparece
• El cash flow complementario se desploma

¿Quién lo decide? Revenue.
¿Quién lo sufre? F&B.
¿Quién lo entiende realmente? Casi nadie, si no trabajan juntos.

Caso práctico completo: Los números que nadie suma

Volvamos a ese grupo corporativo de 50 habitaciones. Vamos a analizar los números desde tres perspectivas diferentes.

Análisis desde Rooms (la perspectiva del Revenue Manager)

• 50 habitaciones × 85€ = 4.250€ de ingresos
• Temporada baja, ADR aceptable
• Ocupación: 50 habitaciones vs 0 habitaciones
• Decisión: "Es negocio. Adelante."

Desde su punto de vista tiene toda la razón. Mejor 85€ que nada.

El problema que Revenue no ve (la perspectiva de F&B)

Ese grupo viene en media pensión: desayuno y cena para 100 personas (50 habitaciones × 2 pax).

• Coste variable real de servir esas pensiones: 25€ por persona y día
• 100 pax × 25€ = 2.500€ de coste F&B
• Traspaso que recibe F&B desde Rooms: 15€ por pax = 1.500€
• Déficit que F&B debe absorber: -1.000€

Tu responsable de F&B está furioso. Y no le falta razón tampoco. Su departamento está operando con pérdidas para que Rooms pueda presumir de ocupación.

El análisis integral que nadie hace

Ahora hagamos el cálculo completo, viendo el hotel como un sistema integrado:

Ingresos totales:

• Habitaciones: 50 hab × 85€ = 4.250€
• (El traspaso de 1.500€ a F&B es movimiento interno, no suma ingresos al hotel)

Costes variables totales:

• Costes Rooms (amenities, lavandería, energía incremental): 300€
• Costes F&B (servir las pensiones): 2.500€
• Total costes variables: 2.800€

Margen de contribución del hotel:

• 4.250€ - 2.800€ = 1.450€

Sí, es mejor que 0€. Pero ahora viene la pregunta que casi nadie se hace:

¿Merece la pena ocupar 50 habitaciones durante varios días por 1.450€ de margen?

• ¿Estás bloqueando esas habitaciones para otro segmento más rentable que podría llegar?
• ¿Qué nivel de servicio puedes ofrecer con un margen tan ajustado?
• ¿Compensa la saturación del buffet y el desgaste del equipo?

Y lo más importante: nadie en tu hotel está haciendo este análisis integral. Revenue mira RevPAR. F&B mira su GOP departamental. Pero nadie mira la rentabilidad real del hotel.

El síntoma: todos optimizan su parte, pero nadie optimiza el todo

El hotel no es una suma de departamentos. Es un ecosistema.

• El cliente que entra por un canal concreto tiene un comportamiento de consumo específico
• El régimen elegido condiciona la rentabilidad total de la estancia
• El tipo de tarifa afecta al tiempo de limpieza, al horario del desayuno, al staffing y al coste variable
• El mix de segmentos determina la viabilidad del restaurante o la presión del buffet

Y aún así, muchas decisiones se toman en silos.

Por qué este modelo crea guerras internas

El sistema de silos departamentales genera tres problemas estructurales:

1. No existe objetivo común de rentabilidad global

Cada departamento tiene incentivos alineados con SU resultado, no con el del hotel. Si Revenue cumple su RevPAR pero el hotel pierde dinero, Revenue cobra su bonus. Si F&B cumple su GOP pero destruye experiencia de cliente, F&B cobra su bonus.

Nadie tiene incentivos alineados con la rentabilidad real del negocio.

2. Falta de visión del cliente como generador de valor integral

Un cliente en régimen de solo alojamiento que gasta 150€ en el bar y 80€ en spa puede ser mucho más rentable que un cliente en todo incluido que paga 220€ pero no consume nada adicional.

Pero si Rooms solo mira el ADR, preferirá al cliente de 220€. Y si F&B solo mira su cuenta de resultados, odiará a ambos si vienen con pensión incluida.

Nadie está mirando al cliente como generador de valor integral para el hotel.

3. Cada área defiende su territorio en lugar de optimizar el conjunto

He visto hoteles donde F&B se niega a abrir el buffet para grupos pequeños "porque no da margen", aunque el hotel tenga ocupación del 90% y esos clientes pagaron media pensión.

He visto hoteles donde Revenue capta vuelos chárter en todo incluido porque "sube ocupación", aunque el margen de contribución sea negativo después de considerar todos los costes.

Las decisiones departamentales aisladas suelen ser subóptimas para el conjunto.

Cómo resolverlo: el lenguaje común del Total Profit Management

La evolución que tu hotel necesita no es tecnológica. Es conceptual.

La pregunta ya no puede ser:

• "¿Cuánto gana Rooms?"
• "¿Cuánto gana F&B?"

La pregunta debe ser: "¿Cuánto gana el HOTEL?"

1. Trabajar todos con la misma métrica: el Margen de Contribución

El Revenue Manager deja de vender "un ADR".
F&B deja de pensar "en coste de producto".

Ambos empiezan a trabajar con:

Margen de Contribución por estancia = Ingresos totales del huésped - Costes variables generados

Eso unifica el lenguaje. Y elimina debates subjetivos.

Cuando analizas cada segmento, cada canal, cada régimen alimenticio por su contribución marginal real, las decisiones cambian radicalmente.

Dos grupos con el mismo ADR de 100€ pueden tener contribuciones marginales completamente diferentes:

• Grupo A (solo alojamiento, canal directo): Margen de contribución 85€
• Grupo B (todo incluido, vía OTA con 18% comisión): Margen de contribución 22€

¿Cuál prefieres? Si miras RevPAR, da igual. Si miras rentabilidad real, no da ni remotamente igual.

2. Visualizar el efecto dominó entre departamentos

Un sistema integrado permite ver:

• Qué segmentos generan mayor consumo de F&B
• Qué tarifas erosionan o potencian el food cost
• Cómo afecta un early check-in a housekeeping
• Cuál es el coste real del cliente en cada régimen

Cuando todos ven el impacto de todos, los silos desaparecen.

3. Reuniones transversales con un solo objetivo

No reuniones para "revisar lo que pasó".
Reuniones para decidir lo que vamos a hacer.

Revenue + F&B + Operaciones + Finanzas trabajando juntos con un solo objetivo:

Maximizar la rentabilidad global del activo, no los resultados departamentales.

Lo que cambia cuando rompes los silos

He trabajado con hoteles que hicieron este cambio. Los resultados son consistentes:

• ✓ Revenue deja de optimizar por ocupación y empieza a optimizar por margen
• ✓ F&B deja de ver picos de trabajo improductivos y empieza a ver clientes rentables
• ✓ Finanzas entiende el impacto operativo real
• ✓ Operaciones se anticipa a los escenarios de mix de cliente
• ✓ La dirección toma decisiones alineadas, no aisladas

Y lo más importante:

El hotel gana dinero donde antes solo generaba actividad.

No es un problema de personas. Es un problema de diseño.

Los equipos hoteleros trabajan duro. Saben lo que hacen. Y quieren hacer las cosas bien.

El problema no es la actitud. Es el sistema.

Si cada departamento se guía por métricas aisladas, inevitablemente chocarán. Si todos trabajan bajo una misma lógica —la del Total Profit Management— el hotel deja de ser una suma de piezas y se convierte en un negocio coherente, rentable y sostenible.

Tu hotel no es una suma de departamentos independientes. Es un sistema integrado donde cada decisión en una parte afecta al conjunto.

Las decisiones óptimas para un departamento suelen ser subóptimas para el hotel. Y las decisiones óptimas para el hotel a veces implican que un departamento "sacrifique" su GOP individual en beneficio del margen global.

Pero eso solo lo entiendes cuando dejas de mirar cada área por separado y empiezas a mirar el negocio como un todo.

El cambio empieza por algo simple: hablar el mismo idioma.