¿Te suena esta escena?

Estás en la reunión semanal de dirección. Tu Revenue Manager entra con una sonrisa: "Tenemos una oportunidad fantástica. Un grupo corporativo quiere 50 habitaciones para el próximo mes en temporada baja. ADR de 85€ en media pensión. Es mejor que nada, ¿verdad?"

Antes de que puedas responder, tu responsable de F&B levanta la mano con cara de pocos amigos: "Un momento. ¿Media pensión? Servir esas comidas me cuesta 22€ por persona. Con el traspaso que nos dan desde Rooms, perdemos dinero en cada cliente. Los grupos están destruyendo mi margen departamental."

El Revenue Manager contraataca: "¿Tu margen? Si no captamos esas habitaciones, el hotel tiene ocupación cero. Prefieres tener el restaurante vacío, ¿no?"

Y tú, como director, te quedas ahí en medio pensando: "Pero si ambos están cumpliendo sus objetivos individuales… ¿por qué siento que estamos perdiendo dinero?"

Bienvenido al problema de los silos. El conflicto invisible que está drenando la rentabilidad de tu hotel sin que nadie se dé cuenta.

El origen del problema: cuando cada departamento juega su propio partido

La estructura departamental tradicional de un hotel parece lógica sobre el papel. Tienes tu departamento de Habitaciones (Rooms) con su cuenta de resultados, tu departamento de Alimentos & Bebidas (F&B) con la suya, quizás Spa, Banquetes, otros servicios… Cada uno con sus propios objetivos, sus propios KPIs, y sus propios responsables midiendo su performance.

Rooms quiere maximizar RevPAR. Su objetivo: llenar habitaciones al mejor precio posible.

F&B quiere maximizar ventas y controlar el food cost. Su objetivo: generar ingresos y mantener márgenes operativos.

Spa quiere maximizar ocupación de tratamientos y ticket medio.

Y así sucesivamente. Cada área con su propia hoja de ruta, sus propios incentivos, su propio presupuesto a cumplir.

El problema es que el cliente no viene a consumir departamentos separados. El cliente compra una experiencia integral: una habitación con desayuno, o con media pensión, o un paquete todo incluido. Pero nosotros, internamente, insistimos en trocear esa experiencia y asignarle un P&L a cada pedazo.

¿El resultado? Decisiones que son óptimas para un departamento pero subóptimas —o directamente perjudiciales— para el hotel en su conjunto.

Caso práctico 1: El conflicto de los grupos (números reales)

Volvamos a ese grupo corporativo de 50 habitaciones. Vamos a analizar los números desde tres perspectivas diferentes.

Análisis desde Rooms (la perspectiva del Revenue Manager)

• 50 habitaciones × 85€ = 4.250€ de ingresos
• Temporada baja, ADR aceptable
• Ocupación: 50 habitaciones vs 0 habitaciones
• Decisión: "Es negocio. Adelante."

Desde su punto de vista tiene toda la razón. Mejor 85€ que nada.

El problema que Revenue no ve (la perspectiva de F&B)

Ese grupo viene en media pensión: desayuno y cena para 100 personas (50 habitaciones × 2 pax).

• Coste variable real de servir esas pensiones: 25€ por persona y día
• 100 pax × 25€ = 2.500€ de coste F&B
• Traspaso que recibe F&B desde Rooms: 15€ por pax = 1.500€
• Déficit que F&B debe absorber: -1.000€

Tu responsable de F&B está furioso. Y no le falta razón tampoco. Su departamento está operando con pérdidas para que Rooms pueda presumir de ocupación.

El análisis integral que nadie hace

Ahora hagamos el cálculo completo, viendo el hotel como un sistema integrado:

Ingresos totales:

• Habitaciones: 50 hab × 85€ = 4.250€
• (El traspaso de 1.500€ a F&B es movimiento interno, no suma ingresos al hotel)

Costes variables totales:

• Costes Rooms (amenities, lavandería, energía incremental): 300€
• Costes F&B (servir las pensiones): 2.500€
• Total costes variables: 2.800€

Margen de contribución del hotel:

• 4.250€ - 2.800€ = 1.450€

Sí, es mejor que 0€. Pero ahora viene la pregunta que casi nadie se hace:

¿Merece la pena ocupar 50 habitaciones durante varios días por 1.450€ de margen?

• ¿Estás bloqueando esas habitaciones para otro segmento más rentable que podría llegar?
• ¿Qué nivel de servicio puedes ofrecer con un margen tan ajustado?
• ¿Compensa la saturación del buffet y el desgaste del equipo?

Y lo más importante: nadie en tu hotel está haciendo este análisis integral. Revenue mira RevPAR. F&B mira su GOP departamental. Pero nadie mira la rentabilidad real del hotel.

Caso práctico 2: El dilema eterno de las pensiones alimenticias

Este es otro clásico que genera tensiones diarias.

La situación

Tu hotel tiene buffet. El coste real de servir un desayuno es 6€, una comida 12€, una cena 10€. Total media pensión (desayuno + cena): 16€ por persona.

Pero F&B dice: "No podemos operar a coste. Necesitamos margen. El traspaso mínimo debe ser 20€ por persona en media pensión."

Revenue protesta: "¿20€? Eso me sube el paquete de 110€ a 130€. Pierdo competitividad en precio. Booking.com está lleno de competidores 15€ más baratos."

El conflicto estructural

• Si el traspaso es alto → Rooms tiene un ADR artificialmente bajo → Revenue no cumple objetivo de RevPAR
• Si el traspaso es bajo → F&B opera con déficit → F&B no cumple objetivo de GOP departamental

Ambos tienen razón… desde su perspectiva departamental.

Pero aquí está el problema de raíz: el cliente no compró "habitación por separado" + "pensión por separado". El cliente compró un paquete integral de 110€. Punto.

Artificialmente dividir ese importe entre departamentos crea datos falsos. Y las decisiones basadas en datos falsos llevan a optimizaciones incorrectas.

¿Qué pasa cuando llega un Black Friday y haces 30% de descuento en el paquete? ¿Reduces también el traspaso a F&B proporcionalmente? ¿O decides que el descuento lo asume solo Rooms?

¿Y cuando un niño es gratis y el segundo paga 50%? ¿Traspasas 0€ del primero y 10€ del segundo?

No hay criterio consistente. Cada hotel lo hace diferente. Incluso dentro del mismo hotel, diferentes situaciones generan diferentes criterios. El resultado: datos inconsistentes, análisis imposibles, conflictos constantes.

Por qué este modelo crea guerras internas

El sistema de silos departamentales genera tres problemas estructurales:

1. No existe objetivo común de rentabilidad global

Cada departamento tiene incentivos alineados con SU resultado, no con el del hotel. Si Revenue cumple su RevPAR pero el hotel pierde dinero, Revenue cobra su bonus. Si F&B cumple su GOP pero destruye experiencia de cliente, F&B cobra su bonus.

Nadie tiene incentivos alineados con la rentabilidad real del negocio.

2. Falta de visión del cliente como generador de valor integral

Un cliente en régimen de solo alojamiento que gasta 150€ en el bar y 80€ en spa puede ser mucho más rentable que un cliente en todo incluido que paga 220€ pero no consume nada adicional.

Pero si Rooms solo mira el ADR, preferirá al cliente de 220€. Y si F&B solo mira su cuenta de resultados, odiará a ambos si vienen con pensión incluida.

Nadie está mirando al cliente como generador de valor integral para el hotel.

3. Cada área defiende su territorio en lugar de optimizar el conjunto

He visto hoteles donde F&B se niega a abrir el buffet para grupos pequeños "porque no da margen", aunque el hotel tenga ocupación del 90% y esos clientes pagaron media pensión.

He visto hoteles donde Revenue capta vuelos chárter en todo incluido porque "sube ocupación", aunque el margen de contribución sea negativo después de considerar todos los costes.

Las decisiones departamentales aisladas suelen ser subóptimas para el conjunto.

El cambio de paradigma: de departamentos a sistema integrado

La evolución que tu hotel necesita no es tecnológica. Es conceptual.

La pregunta ya no puede ser:

• "¿Cuánto gana Rooms?"
• "¿Cuánto gana F&B?"

La pregunta debe ser: "¿Cuánto gana el HOTEL?"

Y para responder esa pregunta, necesitas analizar cada decisión comercial no por su impacto departamental, sino por su contribución marginal al beneficio global.

¿Qué es el análisis por contribución marginal?

En lugar de maximizar ingresos departamentales, maximizas la contribución al beneficio del hotel.

La fórmula es simple: Ingresos totales - Costes variables totales = Margen de contribución

Ese margen de contribución es lo que queda disponible para:

1. Cubrir los costes fijos del hotel (alquileres, estructura, etc.)
2. Generar beneficio

Cuando analizas cada segmento, cada canal, cada régimen alimenticio por su contribución marginal real, las decisiones cambian radicalmente.

Dos grupos con el mismo ADR de 100€ pueden tener contribuciones marginales completamente diferentes:

• Grupo A (solo alojamiento, canal directo): Margen de contribución 85€
• Grupo B (todo incluido, vía OTA con 18% comisión): Margen de contribución 22€

¿Cuál prefieres? Si miras RevPAR, da igual. Si miras rentabilidad real, no da ni remotamente igual.

Cómo se implementa la gestión integral

No es fácil. Requiere cambios culturales y operativos:

1. Reuniones multidisciplinares (no cada departamento por separado)

Las decisiones comerciales importantes se analizan conjuntamente. Revenue presenta la oportunidad, F&B calcula el impacto en su operación, Finanzas modela la contribución marginal. Y juntos decidís.

2. Análisis integrado antes de comprometer capacidad

Antes de confirmar un grupo grande, un contrato corporativo, o un acuerdo con touroperador, haces el análisis completo: ingresos totales menos costes variables totales asociados. ¿Genera margen suficiente? Adelante. ¿No lo genera? Hay que repensar el precio o declinar.

3. Cuadros de mando que muestran rentabilidad por tipo de cliente

No basta con ver el GOP de cada departamento. Necesitas ver la rentabilidad por segmento, por canal, por régimen alimenticio, por tipo de cliente. Así sabes dónde enfocar tus esfuerzos comerciales.

4. Objetivos comunes de rentabilidad global

Si todo el equipo tiene una parte de su bonus vinculada al margen de contribución global del hotel (no solo a su GOP departamental), mágicamente los conflictos empiezan a desaparecer. Porque todos reman en la misma dirección.

Romper los silos: el primer paso hacia la rentabilidad real

Tu hotel no es una suma de departamentos independientes. Es un sistema integrado donde cada decisión en una parte afecta al conjunto.

Las decisiones óptimas para un departamento suelen ser subóptimas para el hotel. Y las decisiones óptimas para el hotel a veces implican que un departamento "sacrifique" su GOP individual en beneficio del margen global.

Pero eso solo lo entiendes cuando dejas de mirar cada área por separado y empiezas a mirar el negocio como un todo.

La gestión por silos departamentales es un vestigio de otra época. Una época donde los sistemas no permitían análisis integrados, donde no teníamos visibilidad de costes variables por tipo de cliente, donde el Revenue Management era "poner precios y esperar".

Esa época terminó.

Hoy tienes la capacidad tecnológica y metodológica para gestionar tu hotel como un sistema integral. Para analizar cada decisión por su impacto real en la rentabilidad global. Para alinear a todos los departamentos bajo un objetivo común: maximizar el margen de contribución del hotel.

Eso requiere cambio de mentalidad, cambio de procesos, y cambio de herramientas.

Pero sobre todo, requiere una pregunta diferente.

No "¿cuánto vendí?", sino "¿cuánto gané realmente?"