"Tenemos un ADR de 120€". Esa frase se repite en miles de reuniones hoteleras cada día. El problema es que el Revenue Manager, el Controller y el Director Comercial pueden estar hablando de tres números completamente diferentes cuando dicen "ADR de 120€".

Y no, no es que alguno se haya equivocado en sus cálculos. Es que cada uno está midiendo algo distinto. Uno habla del ADR bruto inicial (lo que marcaba la reserva cuando entró), otro del ADR consolidado (tras añadir los extras durante la estancia), y el tercero del ADR neto (descontando las comisiones reales pagadas).

¿El resultado? Decisiones comerciales basadas en comparar peras con manzanas. Y no es un problema menor: usar la métrica equivocada en el momento equivocado puede hacerte creer que un canal es rentable cuando te está destruyendo el margen.

Hoy vamos a poner orden en este caos. Porque entender cuándo usar cada métrica no es un tecnicismo aburrido: es la diferencia entre optimizar tu hotel basándote en datos reales o en espejismos.

El origen del caos: cuando todos tienen razón (y nadie la tiene)

Imaginemos una reunión típica de Revenue de los lunes por la mañana:

Revenue Manager: "Excelente semana. Cerramos con un ADR de 165€, superamos el objetivo."

Controller (mirando sus números): "Perdona, pero yo veo un ADR neto de 142€ después de comisiones."

Director Comercial: "¿Y qué me decís del TRevPAR? Estamos en 185€ si contamos F&B y spa."

Tres profesionales. Tres números diferentes. ¿Quién tiene razón?

Todos. Y ninguno.

El problema no está en los datos ni en las personas. El problema es que la industria hotelera usa los mismos términos para referirse a conceptos fundamentalmente diferentes, y nadie se ha puesto de acuerdo sobre cuándo usar cada uno.

Es como si en un hospital los médicos usaran la palabra "temperatura" para referirse indistintamente a la temperatura corporal, la temperatura ambiente o la sensación térmica del paciente. Funcionalmente imposible trabajar así, ¿verdad? Pues eso es exactamente lo que hacemos en hoteles cada día.

Las cuatro métricas que debes dominar (y sus casos de uso)

Vamos a poner orden definiendo qué es cada métrica, qué incluye, cuándo usarla y por qué importa. Con ejemplos numéricos concretos, porque las abstracciones no sirven para gestionar.

1. ADR Bruto Inicial: la fotografía en el momento de la reserva

Qué es: El precio exacto que aparecía cuando se captó la reserva, sin ajustes posteriores de ningún tipo.

Qué incluye: Alojamiento + pensión alimenticia (si aplica), pero sin descontar comisiones ni añadir extras posteriores.

Cuándo usarlo: Análisis de estrategia comercial futura, comparativa de tarifas publicadas, revisión de on the books, benchmarking de competencia.

Por qué importa: Es el dato más puro. Te dice qué estás vendiendo realmente en cada canal, sin adulteraciones. Es tu punto de partida.

Ejemplo práctico: Un cliente reserva en tu web directa una habitación superior con desayuno por 150€. Ese es tu ADR Bruto Inicial. Punto. Todavía no ha llegado, no ha comprado extras, no has pagado comisiones. Es simplemente lo que se comprometió a pagar por el alojamiento + desayuno.

2. ADR Consolidado: el resultado tras la experiencia real

Qué es: El ADR después de incorporar todas las ventas adicionales generadas durante la estancia del cliente.

Qué incluye: ADR Bruto Inicial + upgrades + late checkout + minibar + servicios extra que se carguen a habitación.

Cuándo usarlo: Análisis post-estancia del desempeño operativo de tu equipo en recepción y la capacidad de generar ingresos incrementales.

Por qué importa: Refleja tu habilidad real para monetizar al cliente más allá de la reserva inicial. Un hotel que pasa de 150€ a 185€ está haciendo muy bien su trabajo operativo.

Ejemplo práctico: Ese mismo cliente que reservó a 150€ llega al hotel y tu recepcionista le vende un upgrade a suite por 25€ adicionales. Al día siguiente solicita late checkout (15€). Su ADR Consolidado final es 190€ (150 + 25 + 15). Has generado 40€ adicionales por habitación que no existían en la reserva original.

3. ADR Neto: lo que realmente ingresa en tu cuenta

Qué es: El ADR después de descontar todas las comisiones, ajustes y rappels realmente pagados.

Qué incluye: ADR Consolidado - comisiones de OTA - comisiones de tarjeta - costes de procesamiento - rappels trimestrales.

Cuándo usarlo: Análisis post-cierre contable de rentabilidad real por canal. Decisiones sobre redistribución de inventario entre canales. Cálculo de margen de contribución.

Por qué importa: Es lo que realmente entra en tu cuenta bancaria. Puedes tener un ADR bruto espectacular, pero si pagas un 25% de comisión, tu ADR neto cuenta otra historia muy diferente.

Ejemplo práctico: Ese ADR Consolidado de 190€ venía de Booking.com con una comisión del 18% (34,20€). Tu ADR Neto real es 155,80€. Casi 35€ menos que el consolidado. Esa es tu realidad financiera, no los 190€.

4. TRevPAR: el valor total del cliente

Qué es: Total Revenue Per Available Room. Los ingresos totales generados por el cliente (Rooms + F&B + Spa + Otros) divididos entre el total de habitaciones disponibles.

Qué incluye: Todo lo que el huésped consume en el hotel, no solo alojamiento.

Cuándo usarlo: Análisis de generación de ingresos totales por segmento de cliente. Decisiones sobre qué tipo de clientes potenciar cuando tienes múltiples fuentes de ingreso significativas.

Por qué importa: Captura el valor completo del cliente, no solo lo que paga por dormir. Un cliente con ADR bajo puede tener un TRevPAR alto si consume mucho en F&B.

Ejemplo práctico: Tu hotel de 100 habitaciones tiene 80% de ocupación (80 hab ocupadas). ADR Consolidado 150€. Pero esos clientes generan además 35€ de media en F&B por habitación ocupada y 8€ en spa.

• Ingresos Rooms: 80 hab × 150€ = 12.000€
• Ingresos F&B: 80 hab × 35€ = 2.800€
• Ingresos Spa: 80 hab × 8€ = 640€
• Total: 15.440€ / 100 habitaciones disponibles = TRevPAR de 154,40€

Tu RevPAR tradicional solo vería 120€ (80% × 150€), pero estás generando 154,40€ de ingresos totales por habitación disponible.

La confusión típica: comparar peras con manzanas (y tomar decisiones equivocadas)

Ahora que hemos definido las métricas, veamos los tres errores más comunes que destruyen la calidad de tus análisis:

Error #1: Comparar ADR bruto futuro vs ADR neto pasado

La escena típica: "Tenemos 125€ de ADR on the books para el próximo mes, mientras que el año pasado en las mismas fechas teníamos 118€. Vamos mejor, ¿verdad?"

El problema: Estás comparando ADR bruto inicial (el de las reservas futuras, sin comisiones descontadas) con ADR neto post-cierre contable (el del año pasado, ya con todas las comisiones pagadas).

La realidad: Ese 125€ futuro, tras comisiones, puede quedar en 102€ netos. No vas mejor, vas peor.

La solución: Compara siempre bruto con bruto, o neto con neto. Si analizas on the books, compara ADR bruto inicial vs ADR bruto inicial del año pasado en las mismas fechas.

Error #2: Decisiones comerciales basadas en ADR sin considerar comisiones

La escena típica: "Canal A y Canal B tienen el mismo ADR de 160€. Son equivalentes, vamos a distribuir el inventario al 50%."

El problema: Canal A (Booking.com) tiene una comisión del 18%. Canal B (web directa con motor propio) tiene un coste de 3% en pasarela de pago.

La realidad:

• Canal A: ADR Neto = 131,20€ (160 - 28,80 de comisión)
• Canal B: ADR Neto = 155,20€ (160 - 4,80 de coste)
• Canal B genera 24€ más de margen por habitación vendida.

La solución: Cuando compares canales para decisiones de distribución de inventario, usa ADR neto o, mejor aún, margen de contribución completo.

Error #3: Analizar solo RevPAR ignorando F&B y otros ingresos

La escena típica: "Tenemos un RevPAR de 95€, estamos en línea con el presupuesto."

El problema: Puede que F&B esté generando 42€ adicionales por habitación ocupada, lo cual es fundamental para tu cuenta de resultados pero invisible en el RevPAR.

La realidad: Tu TRevPAR real es de 137€ (95 + 42). Si solo miras RevPAR, estás ignorando el 30% de tus ingresos.

La solución: En hoteles con F&B significativo (especialmente resorts, hoteles vacacionales, propiedades con spa), incorpora TRevPAR a tu análisis habitual. No reemplaza al RevPAR, lo complementa.

El concepto clave: cada métrica tiene su momento

Aquí está el cambio de mentalidad fundamental: no existe "la métrica correcta". Existen métricas apropiadas según la etapa de análisis y el propósito de tu decisión.

El análisis hotelero debería seguir un journey progresivo:

Etapa 1 - Análisis de reservas futuras: ADR Bruto Inicial
Pregunta que responde: "¿Qué estoy vendiendo en cada canal?"

Etapa 2 - Análisis post-estancia: ADR Consolidado + TRevPAR
Pregunta que responde: "¿Qué capacidad tengo de generar ingresos adicionales?"

Etapa 3 - Análisis post-cierre contable: ADR Neto
Pregunta que responde: "¿Qué ingresó realmente tras pagar comisiones?"

Etapa 4 - Análisis de rentabilidad: Margen de contribución
Pregunta que responde: "¿Qué segmentos/canales aportan más al beneficio?"

(Y sí, existen más etapas en la metodología completa del Total Profit Management, pero ese es contenido para otro momento).

La idea fundamental es esta: las decisiones futuras se toman con métricas brutas (porque estás proyectando lo que vas a producir). Las decisiones retrospectivas se toman con métricas netas (porque analizas lo que realmente ocurrió tras todos los ajustes).

Mezclar etapas genera confusión y decisiones incorrectas.

Tu guía rápida: ¿qué métrica usar en cada situación?

¿Vas a publicar nuevas tarifas o ajustar tu BAR?
→ Usa ADR Bruto Inicial. Es lo que el cliente verá y sobre lo que decidirá comprar.

¿Quieres medir el desempeño de tu equipo de recepción en upselling?
→ Usa ADR Consolidado. Refleja su capacidad de generar ingresos adicionales tras la llegada.

¿Necesitas decidir a qué canal asignar más inventario?
→ Usa ADR Neto. Es lo que realmente ingresa tras pagar comisiones.

¿Quieres analizar qué tipo de cliente es más valioso para tu hotel resort?
→ Usa TRevPAR. Captura el valor completo incluyendo consumos en F&B, spa y otros servicios.

¿Tienes que decidir si aceptar o rechazar un grupo con tarifa especial?
→ Usa Margen de Contribución (ingresos totales menos costes variables). Es lo que realmente aporta a tu resultado.

La precisión importa (más de lo que crees)

Puede parecer que estamos siendo excesivamente puristas con las definiciones. "Total, son solo 15-20€ de diferencia", pensarás.

Pero multiplica esos 15-20€ de diferencia por 100 habitaciones, por 365 días al año. Estamos hablando de entre 547.500€ y 730.000€ anuales de diferencia en cómo interpretas tus números.

Y lo más importante: las decisiones estratégicas basadas en métricas incorrectas te llevan en la dirección equivocada. Puedes estar potenciando canales que destruyen margen, rechazando segmentos que serían rentables, o fijando tarifas demasiado bajas porque no capturas el valor completo del cliente.

Como decíamos en posts anteriores sobre las limitaciones del USALI, la industria hotelera tradicional no tiene un framework claro para este tipo de análisis. El USALI nos da una estructura departamental excelente para reporting financiero, pero no nos dice cuándo usar cada métrica operativa.

El Total Profit Management estructura estas métricas en un sistema coherente de análisis progresivo. Las 10 Etapas del Total Profit Journey desarrollan este concepto completamente, estableciendo qué analizar en cada momento del ciclo operativo y con qué métricas específicas.

Pero no necesitas dominar las 10 etapas para empezar a mejorar hoy. Simplemente con ser consciente de que "ADR" no es un concepto único, y empezar a especificar si hablas de bruto, consolidado o neto, ya estarás dando un paso adelante enorme.

Empieza por lo básico: habla el mismo idioma

La próxima vez que alguien en tu hotel diga "el ADR es...", haz una pregunta simple:

"¿Hablas de ADR bruto, consolidado o neto?"

Esa pregunta sola va a generar una conversación interesante. Y probablemente descubras que cada persona en la sala estaba pensando en un número diferente.

La precisión en las métricas no es pedantería. Es el primer paso hacia decisiones mejor informadas.