Imagina esta escena: cierra julio, y tu Controller te presenta los resultados del mes. El GOP está en línea con el presupuesto, el RevPAR ha cumplido objetivo, F&B presenta números decentes. Todo parece correcto sobre el papel.

Pero tú sabes que algo no cuadra. Tienes esa sensación incómoda de que "se te ha escapado margen". Que podrías haber sido más rentable. Que hay decisiones que, en retrospectiva, no fueron las óptimas.

¿Te suena familiar?

No es culpa tuya. Ni de tu equipo. Es una limitación estructural del sistema con el que estás analizando tu negocio.

En los dos posts anteriores hemos hablado de que el USALI es el lenguaje común de la industria hotelera, y que seguirá siéndolo. Es imprescindible para reporting externo, comparabilidad y cumplimiento regulatorio.

Pero tiene tres limitaciones fundamentales que impactan directamente en tu capacidad de optimizar la rentabilidad. Y reconocerlas es el primer paso para evolucionar.

Limitación 1: Silos departamentales (o por qué nadie ve la foto completa)

El problema

El USALI organiza tu hotel en compartimentos estancos. Cada departamento tiene su P&L individual, sus métricas específicas, sus objetivos propios:

• Rooms busca maximizar el RevPAR
• F&B persigue volumen de ventas y controlar el food cost
• Spa quiere llenar huecos en la agenda de tratamientos

Cada director de departamento presenta "buenos números" en las reuniones. Rooms cumplió su ADR objetivo. F&B alcanzó su forecast de ventas. Todo el mundo aplaude.

Pero nadie está analizando el impacto global en la rentabilidad del hotel.

Las consecuencias reales

Déjame ponerte un ejemplo que seguramente has vivido:

Tu Revenue Manager cierra un contrato con una agencia para un grupo de 40 habitaciones en octubre, temporada media-baja. ADR de 95€ en régimen de todo incluido. Desde la perspectiva de Rooms, es un éxito: llenar huecos con un ADR decente.

Pero aquí está lo que tu Revenue no ve (porque el USALI no se lo muestra):

• El coste real de servir ese todo incluido es de 35€ por persona y día
• Son 80 pax x 35€ = 2.800€ diarios de coste en F&B
• El traspaso acordado de Rooms a F&B es de solo 25€ por persona = 2.000€
• Déficit de 800€ diarios que F&B debe absorber

Resultado: Rooms celebra haber llenado ocupación. F&B se queja del "mal negocio". El director financiero ve un GOP inferior al esperado y no entiende por qué "si todos cumplieron objetivos".

El problema no son las personas. Es que cada departamento optimiza su resultado sin visibilidad del impacto en el margen global.

Lo que nadie calcula

Un análisis integral de ese grupo revelaría:

• Ingresos netos Rooms: 3.800€ (95€ x 40 hab)
• Menos traspaso a F&B: -2.000€
• Menos costes variables Rooms: -200€
• Margen neto Rooms: 1.600€
• Ingresos F&B (traspaso): 2.000€
• Coste de servir las pensiones: -2.800€
• Margen neto F&B: -800€

Margen global del grupo: 800€ diarios

¿Es buen negocio? Depende. ¿Podrías haber captado otro segmento más rentable para esas fechas? ¿Tenías demanda de habitaciones sin pensión que habrían generado más margen?

El USALI no te ayuda a responder estas preguntas porque no analiza rentabilidad integrada por segmento.

Limitación 2: Visión retrospectiva (o conducir mirando el retrovisor)

El problema

El USALI analiza períodos cerrados: mes, trimestre, año fiscal. Es un análisis post-mortem. Cuando ves los números, los hechos ya ocurrieron y es demasiado tarde para cambiar el rumbo.

No contempla análisis de reservas futuras (on the books). No proyecta rentabilidad de lo que está por venir. No permite ajustar la estrategia comercial en tiempo real.

Las consecuencias reales

Es 25 de agosto. Recibes el cierre contable de julio. Descubres que el margen fue inferior al esperado porque el mix de segmentos no fue el óptimo: demasiadas OTAs con comisiones altas, pocos directos, grupos con pensiones que destruyeron margen en F&B.

El problema: las reservas de agosto ya están confirmadas. Y septiembre está prácticamente completo.

Has detectado el problema 45 días después de que pudieras haberlo corregido.

Si hubieras tenido visibilidad del margen proyectado en tiempo real, podrías haber:

• Ajustado tarifas en OTAs para reducir ese canal
• Potenciado la venta directa con campañas específicas
• Revisado las condiciones de pensiones en grupos
• Priorizado segmentos de mayor contribución marginal

Pero el USALI no te da esa capacidad de análisis prospectivo. Solo te dice qué pasó, nunca qué va a pasar.

La brecha temporal

Piensa en esto:

• Día 10 del mes: sabes cómo va tu ocupación, tu ADR, tu pick-up
• Día 30 del mes: cierras operaciones
• Día 15 del mes siguiente: recibes el cierre contable USALI completo

Han pasado 35-45 días desde que tomaste decisiones comerciales hasta que ves su impacto real en rentabilidad.

¿Cuántas decisiones subóptimas has tomado en ese tiempo por falta de visibilidad?

Limitación 3: No analiza marginalidad por segmento (o por qué no sabes qué negocio es rentable)

El problema

El USALI agrupa los ingresos en grandes categorías:

• Rooms Revenue: todos los ingresos de habitaciones, sin distinguir origen
• F&B Revenue: todas las ventas de restauración
• Other Operating Departments: todo lo demás

Pero no desglosa la rentabilidad específica por:

• Canal de captación (directo vs OTA vs agencia vs grupos)
• Régimen de pensión (solo alojamiento vs media pensión vs todo incluido)
• Tipología de cliente (leisure vs corporate vs grupos)
• Origen geográfico o segmento de mercado

Las consecuencias reales

Vamos con un ejemplo muy claro. Dos canales con el mismo ADR publicado de 140€:

Canal A (OTA con alta comisión)

• ADR bruto: 140€
• Comisión: 18% = -25,20€
• ADR neto: 114,80€

Canal B (Venta directa web)

• ADR bruto: 140€
• Comisión: 0€
• Coste adquisición (marketing digital): -4€
• ADR neto: 136€

Diferencia de margen por habitación: 21,20€

Si vendes 1.000 roomnights al mes por cada canal, estamos hablando de 21.200€ de diferencia mensual en margen. Más de 250.000€ al año.

Pero en tu Summary Operating Statement del USALI, ambos canales aparecen igual: 140€ de ingreso por habitación.

Lo que no puedes responder con el USALI

Sin un análisis de marginalidad por segmento, no puedes responder:

• ¿Qué canal me genera más beneficio neto después de comisiones?
• ¿Qué régimen de pensión es realmente rentable?
• ¿Qué mix de segmentos optimiza mi resultado global?
• ¿Dónde debo concentrar mis esfuerzos comerciales?

Tomas decisiones basadas en volumen (ocupación, ADR, RevPAR) sin conocer el impacto real en margen.

Y lo que es peor: incentivas a tu equipo comercial en base a métricas que no reflejan rentabilidad real.

La cuestión fundamental

Llegados a este punto, la pregunta no es si el USALI es bueno o malo. Ya hemos establecido que es necesario y seguirá siéndolo.

La pregunta es: ¿Es suficiente para gestionar tu hotel de forma óptima?

La respuesta honesta es no.

Necesitas el USALI para:

• Reportar a propietarios e inversores
• Compararte con tu competset
• Cumplir con auditorías y compliance
• Hablar el lenguaje común de la industria

Pero necesitas algo más para:

• Tomar decisiones comerciales diarias basadas en rentabilidad
• Analizar la contribución marginal de cada segmento y canal
• Proyectar el resultado futuro en base a reservas on the books
• Optimizar el mix de negocio de forma integral

Necesitas una visión complementaria que te permita gestionar con visión prospectiva, por segmento, con análisis integrado.

Eso es precisamente lo que propone el Total Profit Management.

Y de eso hablaremos en los próximos posts de esta serie.

Tu siguiente paso

Si has llegado hasta aquí, probablemente te has reconocido en alguna (o en todas) de estas limitaciones.

Es normal. La inmensa mayoría de hoteles operan con las herramientas que la industria les ha dado, sin cuestionarse si hay alternativas mejores.

Pero reconocer el problema es el primer paso para resolverlo.

No se trata de abandonar el USALI. Se trata de complementarlo con un sistema que te permita gestionar de verdad.