Imagina esta escena.

Es lunes por la mañana. Reunión de dirección en un hotel de 180 habitaciones en la Costa Brava. El Director General pone sobre la mesa dos informes:

Informe 1 (USALI): GOP del mes pasado: 34%. Por debajo del 38% presupuestado. Rooms cumplió RevPAR. F&B superó facturación. Pero el resultado global no cuadra.

Informe 2 (análisis interno): El 62% de las reservas del mes vinieron de canales con comisiones superiores al 20%. El mix de pensiones generó un déficit de 18.000€ en margen de F&B no previsto. Tres segmentos con ADR alto destruyeron valor en el conjunto.

El Director mira ambos informes y pregunta: "¿Por qué no vimos esto antes de que pasara?"

Silencio.

Porque el USALI te dice qué ocurrió. Pero no te dice qué va a ocurrir ni qué deberías hacer mañana para evitar repetir los mismos errores.

En los posts anteriores hemos visto las limitaciones estructurales del USALI: retrospectivo, departamental, sin análisis de marginalidad por segmento. Pero eso no significa que debas abandonarlo.

Al contrario.

El secreto no está en elegir entre USALI o algo más. El secreto está en usar cada herramienta para lo que fue diseñada.

Hoy vamos a responder la pregunta clave: ¿cuándo usar el USALI y cuándo necesitas un sistema complementario de gestión operativa?

 

Cuando usas un martillo, todo parecen clavos

En hotelería pasa algo parecido: cuando manejas bien el USALI, tiendes a ver cualquier decisión operativa o estratégica a través de su estructura contable.

Y es lógico: el USALI es útil, ordenado y reconocido en toda la industria.

El problema aparece cuando le pedimos al USALI algo que no está diseñado para hacer.

Porque el USALI es un lenguaje, no un sistema de gestión.
Es un estándar contable, no una herramienta operativa.
Es un mapa, no la ruta en tiempo real.

 

El USALI es perfecto para ciertas cosas (y ahí brilla)

Seamos claros desde el inicio: el USALI no va a desaparecer. Ni debe hacerlo.

Fue creado para algo muy específico y lo hace extraordinariamente bien: estandarizar el reporting financiero de la industria hotelera para que inversores, propietarios, auditores y gestores hablen el mismo idioma.

Veamos los casos concretos donde el USALI no solo es útil, sino imprescindible:

Para estructurar y presentar la información contable

Aquí no hay discusión: es el estándar.

Si necesitas:

• Presentar cuentas a tu propiedad o a un fondo
• Entregar informes a una cadena
• Negociar con bancos
• Compararte con otros hoteles

El USALI es imprescindible. Punto.

Te dice exactamente cómo clasificar ingresos y costes, cómo deben verse las cuentas y qué categorías son válidas. Y eso genera homogeneidad, que es oro en el mundo financiero.

Ejemplo realista:

Un hotel en Valencia presenta sus resultados mensuales. El consejo directivo quiere ver GOP, márgenes departamentales, costes no distribuibles y EBITDA.

El USALI permite que ese informe sea igual al que verían si fuera un hotel en Málaga, Madrid o Barcelona.

Por eso es tan valioso.

Para contratos de gestión

Si tu hotel opera bajo un contrato de management, es casi seguro que ese contrato menciona explícitamente el USALI.

Los acuerdos típicos establecen:

• Base fee: porcentaje sobre ingresos totales (definidos según USALI)
• Incentive fee: porcentaje sobre GOP (calculado según USALI)
• Objetivos de desempeño: márgenes departamentales, GOP%, RevPAR

Todo está pactado en lenguaje USALI porque es el único estándar reconocido internacionalmente.

Intentar negociar un contrato sin usar el USALI sería como firmar un acuerdo inmobiliario sin referirse a metros cuadrados: imposible.

Para benchmark competitivo

¿Cómo sabes si tu GOP del 38% es bueno o malo?

Comparándolo con hoteles similares: mismo destino, categoría, tamaño, temporada.

Y para que esa comparación tenga sentido, todos deben usar el mismo sistema de clasificación contable. Ese sistema es el USALI.

Ejemplo práctico:

Un hotel urbano de 4 estrellas en Madrid analiza sus ratios:

• Coste de limpieza por habitación ocupada
• Coste de amenities
• Ratio de personal por habitación

Al estar definidos por USALI, puede compararlos con otros hoteles urbanos, la media de la cadena y benchmarks externos.

Y ver si está funcionando por encima o por debajo del mercado.

Sin USALI, el benchmarking sería imposible.

Para auditorías y compliance

Las auditorías externas, los procesos de due diligence, los requisitos legales y fiscales... todos exigen estados financieros estandarizados.

El USALI es el estándar reconocido internacionalmente para la industria hotelera.

Si vas a vender tu hotel, refinanciar deuda o simplemente cumplir con tus obligaciones contables, necesitas tus cuentas en formato USALI.

No es opcional. Es obligatorio.

Para explicar los resultados pasados

El USALI es una fotografía del pasado. Te dice qué ocurrió y en qué cuentas.

Pero no está diseñado para:

• Entender por qué ocurrió
• Tomar decisiones de operación diaria
• Modelar la rentabilidad futura

Es como mirar el retrovisor de un coche: necesario para no chocar... pero no para avanzar.

 

Pero cuidado: hay momentos en los que el USALI no basta

Aquí empieza la parte importante del post.

Porque hay decisiones hoteleras que no puedes tomar mirando un USALI, por muy bien presentado que esté.

El USALI responde perfectamente a la pregunta: "¿Cuál fue el resultado?"

Pero hay otra pregunta igual de crítica que el USALI no puede responder:

"¿Esto me ayuda a tomar mejores decisiones MAÑANA?"

Y aquí es donde el USALI se queda corto. No porque esté mal diseñado, sino porque no fue diseñado para eso.

Veamos las situaciones concretas donde necesitas algo más que el USALI:

Cuando necesitas entender la rentabilidad real por segmento, canal o régimen

El USALI agrupa información por departamentos, no por combinaciones comerciales.

Y en hotelería moderna, las decisiones no se toman por departamentos. Se toman por segmentos, canales y regímenes de estancia.

Ejemplo concreto:

Tu USALI te dice que has generado:

• 2,1 M€ en Rooms
• 1,3 M€ en F&B
• GOP del 38%

Todo correcto… pero insuficiente.

Lo que realmente necesitas saber es:

• ¿Qué margen deja el segmento corporate?
• ¿Qué canal directo produce más liquidez?
• ¿Qué régimen es más rentable: SA, AD o MP?
• ¿Qué cliente consume más ancillary?
• ¿Qué canal tiene peor coste de captación?

Nada de eso te lo dice el USALI.

Para eso necesitas TPM: margen de contribución, coste variable, rentabilidad neta por cliente.

Cuando tomas decisiones comerciales diarias

Es miércoles. Tienes disponibilidad para el puente de diciembre. Un touroperador te propone un contrato:

• 50 habitaciones
• Todo incluido
• ADR de 115€

¿Aceptas o rechazas?

El USALI no te ayuda a responder esa pregunta.

Lo que necesitas saber:

• ¿Cuál es el coste variable real de servir ese todo incluido?
• ¿Qué margen de contribución neto te deja por habitación?
• ¿Podrías captar otro segmento más rentable para esas fechas?
• ¿Cómo afecta al cash flow del mes?

Sin esa información, decides a ciegas. Y probablemente decides mal.

Caso real:

Hotel de 140 habitaciones en Andalucía. Octubre, temporada media. Recibe dos propuestas para el mismo fin de semana:

Propuesta A - Touroperador:

• 60 habitaciones
• Todo incluido
• ADR: 125€
• "Buen ADR para la temporada"

Propuesta B - Empresa local:

• 40 habitaciones
• Solo alojamiento
• ADR: 95€
• "ADR bajo, empeora métricas"

Revenue rechaza la B y acepta la A. El USALI mostrará bonitas cifras de ocupación y ADR.

Pero la realidad:

Propuesta A (la aceptada):

• ADR: 125€
• Coste F&B todo incluido: 38€/pax × 2,3 pax = 87,4€
• Coste variable habitación: 15€
• Comisión TO: 22% = 27,5€
• Margen neto: -4,9€ (negativo)

Propuesta B (la rechazada):

• ADR: 95€
• Sin coste F&B
• Coste variable habitación: 15€
• Coste captación: 3% = 2,85€
• Margen neto: 77,15€

Resultado: rechazaron negocio con 77€ de margen para aceptar negocio con pérdidas de 5€ por habitación.

¿Por qué? Porque optimizaron métricas USALI (ADR, ocupación) sin calcular rentabilidad real.

El USALI no está diseñado para este análisis.

Cuando necesitas gestionar el Cash Flow operativo real

El USALI no está diseñado para analizar liquidez, solo resultados contables.

Y en hotelería, la liquidez manda.

Ejemplo rápido:

Una OTA te trae reservas para dentro de 4 meses.
Un touroperador te compra cupos con depósitos anticipados.
El canal directo te paga hoy con tarjeta.

Los ingresos pueden ser similares... pero el impacto en liquidez es radicalmente distinto.

El USALI te dirá "Ingresos Rooms".
El TPM te dice cuánto Cash Flow te entra hoy, mañana y dentro de tres meses.

Cuando necesitas gestión prospectiva (on the books)

El USALI analiza lo que ya pasó. Pero tú necesitas gestionar lo que va a pasar.

Es 15 de octubre. Analizas las reservas para noviembre (on the books). Ves:

• Ocupación proyectada: 68%
• ADR medio: 128€
• Mix: 55% OTA, 30% grupos, 15% directo

¿Esos números son buenos o malos?

El USALI no te lo dice porque no analiza reservas futuras.

Lo que necesitas saber:

• ¿Qué margen de contribución proyectado vas a generar?
• ¿Deberías ajustar tarifas en algún canal?
• ¿Deberías cerrar algún segmento y priorizar otro?
• ¿El mix actual optimiza tu rentabilidad o la destruye?

Sin análisis prospectivo, llegas a noviembre y descubres —demasiado tarde— que el mix de segmentos no fue el óptimo.

Cuando necesitas visión transversal del cliente

Un huésped no vive en compartimentos estancos USALI.

El huésped:

1. Entra por un canal (con su coste específico)
2. Se aloja con un régimen (con su coste operativo)
3. Consume en múltiples puntos del hotel (F&B, spa, actividades)
4. Genera ingresos y costes a lo largo de toda su estancia

El USALI analiza cada departamento por separado. No conecta el viaje completo del cliente.

Ejemplo:

Cliente que reserva por OTA:

• Habitación: 150€ (comisión 18% = 27€)
• Solo alojamiento
• Consume en F&B: 65€ (margen: 42€)
• Tratamiento spa: 80€ (margen: 55€)
• Alquila bici: 25€ (margen: 20€)

Visión USALI departamental:

• Rooms: ingreso 150€ (bueno)
• F&B: ingreso 65€ (normal)
• Spa: ingreso 80€ (bien)
• Otros: ingreso 25€ (bien)

Visión integrada TPM:

• Ingresos totales: 320€
• Costes captación: 27€
• Costes variables: 61€
• Margen total cliente: 232€

Este cliente generó más margen que otro con ADR de 180€ en todo incluido por touroperador que dejó solo 22€ de margen neto.

El USALI no te permite hacer este análisis integrado.

Cuando necesitas modelizar márgenes y escenarios futuros

El USALI sirve para explicar el pasado. No para anticipar el futuro.

El TPM, en cambio, modeliza:

• Escenarios de ocupación
• Estrategias de pricing
• Cambios en mix de clientes
• Impacto en margen de contribución
• Efectos sobre el Cash Flow operativo neto

Con números reales.

 

Entonces… ¿Cuándo USALI y cuándo TPM?

La conclusión es clara:

No tienes que elegir entre USALI o algo más. Necesitas AMBOS sistemas trabajando en paralelo.

Cada uno para lo que fue diseñado:

USALI: úsalo cuando necesitas…

✓ Contabilidad ordenada y comparable

• Cierres mensuales
• Presentaciones a propiedad
• Análisis histórico
• Benchmarks

✓ Lenguaje común entre equipos

• Rooms Revenue
• Undistributed Expenses
• GOP
• EBITDA

✓ Estructura financiera estándar

• Auditorías
• Due diligence
• Reporting corporativo

Su pregunta: "¿Cuál fue el resultado del período?"

TPM: necesitas algo más cuando buscas…

✓ Rentabilidad real por cliente

• Margen de contribución por segmento
• Coste de captación por canal
• Rentabilidad por régimen (SA, AD, MP…)

✓ Decisiones operativas con impacto financiero

• Abrir/cerrar puntos de venta
• Extender horarios
• Optimizar housekeeping
• Reducir costes variables sin perder calidad

✓ Rentabilidad consolidada del activo

• Cash Flow operativo
• ROA / ROCE
• Estrategias de inversión
• Valoración del activo

✓ Planificación y anticipación del futuro

• Forecast basado en márgenes
• Escenarios de pricing
• Mix ideal de clientes
• Protección de la liquidez

Su pregunta: "¿Qué decisiones debo tomar mañana para mejorar mi rentabilidad?"

 

Cómo funcionan juntos sin volverse loco

Gestionar dos sistemas puede sonar complicado. Pero no lo es si entiendes la arquitectura correcta:

La base: Un único origen de datos

Crítico: No son dos bases de datos separadas. Son dos vistas diferentes de la misma información.

• Origen común: PMS + ERP + sistemas periféricos
• Datos únicos: reservas, consumos, costes, ingresos
• Múltiples salidas: reportes USALI + análisis TPM

Analogía:

Es como Google Maps: los datos (calles, ubicaciones) son los mismos. Pero puedes ver:

• Vista satélite (USALI: foto general estructurada)
• Vista navegación (TPM: decisiones operativas en tiempo real)

Misma información, diferentes propósitos.

Los roles: Quién usa qué y cuándo

No todos en tu hotel necesitan ambos sistemas todo el tiempo.

USALI es para:

• Director General: visión global mensual, decisiones estratégicas
• Director Financiero: cierre contable, reporting externo
• Controller: análisis de desviaciones vs presupuesto
• Propietarios: evaluación de desempeño del activo

TPM es para:

• Revenue/Profit Manager: decisiones comerciales diarias
• Director Comercial: estrategia de canales y segmentos
• Director de Operaciones: análisis de eficiencia y costes variables
• Equipos departamentales: impacto de decisiones en rentabilidad global

Cada rol usa la vista que necesita para su función.

El ciclo operativo: Cuándo usar cada uno

Lunes a domingo (decisiones operativas):

• Análisis on the books con métricas TPM
• Decisiones de pricing basadas en margen de contribución proyectado
• Ajustes de distribución según rentabilidad por canal
• Gestión de mix de segmentos en tiempo real

Cierre mensual (reporting financiero):

• Summary Operating Statement USALI completo
• Análisis de desviaciones GOP vs presupuesto
• Reporting a propietarios e inversores
• Preparación de auditorías

Revisión estratégica trimestral:

• Cruce de ambas visiones
• Identificación de gaps entre métricas USALI y rentabilidad real TPM
• Ajuste de estrategia comercial y operativa
• Redefinición de objetivos

 

La conclusión que cambiará cómo gestionas tu hotel

Volvamos al ejemplo del inicio.

Ese Director General que miraba dos informes sin entender por qué sus dashboards estaban en verde pero su GOP en rojo.

El problema no era la falta de información. Era la falta de la información correcta en el momento correcto.

El USALI le dio la foto retrospectiva perfecta. Pero no le dio la capacidad de anticipar ni de ajustar en tiempo real.

Cuando implementó un sistema complementario de análisis operativo:

• Empezó a ver rentabilidad proyectada antes de que llegara el cliente
• Pudo ajustar mix de canales según margen real, no solo según ADR
• Identificó qué segmentos generaban volumen pero destruían margen
• Alineó a su equipo en objetivos de rentabilidad global, no departamental

Y lo más importante: mantuvo su USALI impecable para reporting externo.

No tuvo que elegir. Usó ambos sistemas para lo que fueron diseñados.

USALI para reportar. TPM para gestionar.

El USALI es necesario. Pero no suficiente.

Es un lenguaje, no un sistema de gestión.
Es un estándar contable, no una herramienta operativa.
Es un mapa, no la ruta en tiempo real.

Si gestionas tu hotel solo con USALI, estás conduciendo mirando el retrovisor.

Si gestionas con TPM, estás mirando la carretera… con GPS, datos y proyección de destino.

La clave no es elegir entre USALI o TPM.
La clave es entender cuándo usar cada uno.

Porque un buen hotelero no solo controla.
Gobierna.

 

Tu próximo paso

Si tu hotel se rige solo por el USALI, probablemente hoy puedas responder con precisión:

• ¿Cuál fue tu GOP el trimestre pasado?
• ¿Cómo se compara tu RevPAR con el compset?
• ¿Qué márgenes departamentales generaste?

Pero...

• ¿Sabes qué segmento te hace ganar dinero y cuál solo infla tu ocupación?
• ¿Sabes qué canal deberías potenciar para maximizar tu cash flow?
• ¿Puedes proyectar tu rentabilidad real de los próximos 30 días?
• ¿Sabes qué decisión comercial tomar hoy para mejorar tu resultado de mañana?

El USALI responde las primeras preguntas. Perfectamente.

Pero para responder las segundas, necesitas algo más.

Y ese "algo más" es lo que diferencia a los hoteles que reportan bien de los hoteles que gestionan bien.

No se trata de abandonar el USALI. Se trata de dejar de pedirle que haga algo para lo que no fue diseñado.

El USALI seguirá siendo tu lenguaje oficial. Y está bien que así sea.

Pero si quieres tomar decisiones operativas basadas en rentabilidad real y no solo en volumen, necesitas complementarlo con un sistema de gestión que:

• Analice margen de contribución por segmento, canal y régimen
• Proyecte rentabilidad futura (on the books)
• Integre el viaje completo del cliente
• Permita tomar decisiones en tiempo real

Ese sistema existe. Se llama Total Profit Management.

 

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