Imagina esta escena.

Un fondo de inversión está analizando dos activos hoteleros: un hotel en Valencia y otro en Lisboa. Ambos de 4 estrellas, tamaño similar, ubicaciones comparables.

Sobre la mesa, solo hay dos documentos: el P&L USALI del Hotel A y el del Hotel B.

Miran el GOP, miran los márgenes por departamento, miran el RevPAR. En menos de una hora, el comité tiene claro cuál es el activo "mejor gestionado" y cuál tiene más potencial de revalorización.

No han pisado el hotel. No han hablado con el director. No han revisado un solo pick-up report.

Solo han mirado USALI.

Y eso, precisamente, es lo que lo convierte en el lenguaje común de la hotelería… y también en una herramienta absolutamente insuficiente para gestionar tu hotel en el día a día.

En el primer post "Por qué tu hotel necesita más que el USALI para ser rentable" hablábamos de esa sensación incómoda de tener dashboards en verde y, aun así, ver un GOP y un cash flow que no acompañan. Esa reunión de dirección donde todos cumplían objetivos pero el resultado global no cuadraba.

En este post vamos a ir un paso atrás: entender qué es realmente el USALI, para qué nació, cómo funciona y dónde se queda corto cuando lo usamos como si fuera un sistema de gestión operativa.

¿Qué es realmente el USALI (más allá del manual)?

El USALI viene de Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. Dicho rápido: es un sistema contable estandarizado creado específicamente para la industria del alojamiento.

No es una ocurrencia reciente. Lleva décadas evolucionando y hoy va por su 12ª edición, incorporando nuevos tipos de ingresos, departamentos y realidades operativas del sector.

Su objetivo nunca fue "ayudar al director a decidir qué tarifa publicar mañana".
Su objetivo fue mucho más simple y, a la vez, potentísimo:

Crear un lenguaje contable común que permitiera comparar la rentabilidad de un hotel con la de cualquier otro, sin importar quién lo gestionara o en qué país estuviera.

Es decir:

• Que un GOP del 38% signifique lo mismo en un resort de Tenerife que en un urbano de Madrid
• Que un propietario pueda ver si su operador está cumpliendo los objetivos pactados en el contrato de gestión
• Que una entidad financiera pueda decidir si financia o no un nuevo proyecto hotelero, comparando con referencias reales del mercado

Por eso el USALI es tan valioso.
Y por eso lo usan propietarios, bancos, operadores, auditores y fondos de inversión como "idioma oficial" para hablar de resultados.

Pero hay un matiz fundamental: el USALI fue diseñado para reportar resultados, no para tomar decisiones operativas diarias.

¿Para qué nació el USALI (y para quién trabaja de verdad)?

Si tuviéramos que resumir el origen del USALI en una idea, sería esta:

Los inversores necesitaban comparar hoteles como quien compara empresas en bolsa.

Antes del USALI, cada hotel (o cadena) tenía su propia forma de clasificar ingresos y gastos. Un mismo concepto podía estar:

• En un departamento en un hotel
• En "gastos generales" en otro
• O mezclado dentro de "Otros ingresos" en un tercero

Imposible comparar. Imposible fijar estándares. Imposible hacer benchmarking serio.

El USALI vino a responder a varias necesidades muy concretas:

Para inversores y propietarios

• Comparar la rentabilidad de diferentes activos
• Decidir dónde invertir, mantener o desinvertir
• Evaluar si un activo está siendo bien gestionado

Para contratos de gestión

• Pactar objetivos claros: GOP, márgenes por departamento, fees variables
• Evitar discusiones eternas de "qué entra" y "qué no entra" en cada línea
• Establecer incentivos basados en métricas comparables

Para instituciones financieras

• Evaluar la viabilidad de nuevos proyectos
• Usar estructuras comparables para analizar riesgos
• Monitorizar el desempeño de activos financiados

Para benchmark sectorial

• Compsets fiables
• Comparar el rendimiento de tu hotel con un conjunto de hoteles de referencia, bajo la misma lógica

En resumen: El USALI no nació para ayudarte con el pick-up del puente de diciembre. Nació para que quienes ponen el dinero —y quienes lo gestionan— tengan un marco común de medición.

La estructura básica del USALI (sin entrar en el laberinto contable)

Vamos a simplificar al máximo la estructura de un Summary Operating Statement típico en USALI. No necesitas aprenderte el manual de memoria; necesitas entender la lógica:

1. Operating Revenue (Ingresos operativos)

Aquí van los ingresos operativos del hotel, separados en grandes bloques:

• Rooms: todo lo que proviene de la venta de habitaciones
• Food & Beverage: restaurantes, bares, banquetes, minibar…
• Other Operated Departments: spa, parking, golf, retail, etc.
• Miscellaneous Income: ingresos varios (alquiler de salas, fees, etc.)

Es decir, la foto de de dónde viene el dinero.

2. Departmental Expenses (Gastos departamentales)

Para cada departamento productivo (Rooms, F&B, Otros), el USALI distingue:

• Cost of Sales: coste directo de lo vendido (materias primas, amenities…)
• Labor: coste de personal del departamento
• Other Expenses: resto de gastos directos vinculados al área

Con esto llegas al Departmental Profit de cada unidad: lo que gana cada departamento antes de soportar los gastos comunes del hotel.

3. Undistributed Operating Expenses (Gastos no distribuibles)

Son los famosos "no distribuibles", agrupados en cinco grandes categorías:

• Administrative & General (A&G)
• Sales & Marketing
• Energy, Water & Waste
• Information & Telecommunications Systems (IT)
• Property Operations & Maintenance (POM)

Son gastos necesarios para que el hotel funcione, pero que no se imputan a un departamento productivo concreto.

4. GOP, EBITDA y compañía

A partir de ahí, la estructura te lleva a:

• GOP (Gross Operating Profit)
• Ajustes posteriores (fees de gestión, alquileres, etc.)
• EBITDA, NOI, y otros niveles según el detalle que se quiera

La lógica de fondo es clara: departamentos estancos que reportan su resultado, y luego una capa de gastos comunes que lleva al resultado global.

Como lenguaje de reporting es brillante.
Como sistema para tomar decisiones operativas diarias, empieza a hacer agua.

El problema: cuando confundes el idioma con el sistema operativo

El gran error de muchos hoteles no es usar el USALI.
Es pretender que el USALI haga algo para lo que no fue diseñado.

Veamos por qué se queda corto para gestionar tu hotel en el día a día:

Limitación 1: Es retrospectivo por naturaleza

El USALI mira periodos cerrados: mes, trimestre, año.
Cuando estás analizando julio, ya estás en agosto. Lo que pasó, pasó.

Responde muy bien a:

• "¿Cuál fue el resultado del Q2?"
• "¿Qué GOP obtuvimos frente al presupuesto?"

Pero no responde a:

• "¿Qué mix de clientes necesito el mes que viene para mejorar mi margen?"
• "¿Debo aceptar este grupo o me va a destruir el cash flow de agosto?"

Ejemplo práctico:

Un sistema de gestión operativa te habría alertado en tiempo real sobre el riesgo de concentración de grupos con cancelación flexible, permitiéndote ajustar tu estrategia comercial con antelación.

Limitación 2: Es departamental, no transversal

La lógica USALI es: "Rooms por un lado, F&B por otro, Otros departamentos por allí, y luego ya veremos el total".

Eso provoca que:

• Rooms se obsesione con RevPAR y ocupación
• F&B se centre en ventas y coste de materia prima
• Cada área defienda sus números… y el Director General haga malabares para entender por qué el GOP no cuadra con las expectativas

Pero el huésped no vive en un Excel por departamentos.

El huésped:

• Entra por un canal concreto (con su coste de captación específico)
• Se aloja en una habitación concreta con un régimen concreto
• Consume en F&B, spa, actividades…
• Genera una cadena de ingresos y costes a lo largo de todo el hotel

Caso real:

¿Por qué? Porque cada departamento miraba su métrica aislada sin visión transversal de rentabilidad global.

El USALI no está pensado para seguir ese viaje completo del cliente.

Limitación 3: No analiza marginalidad real por segmento, canal o régimen

Aquí viene el golpe de realidad.

El USALI te dice:

• Cuánto has ingresado en Rooms
• Cuánto has gastado en el departamento
• Qué GOP te deja ese departamento en total

Pero no te dice:

• Qué segmento está dejando más margen de contribución
• Qué canal sigue siendo rentable después de comisiones, rappels y costes de captación
• Qué régimen alimenticio destruye valor cuando miras el coste real de servirlo

Preguntas clave que el USALI no responde:

• ¿Qué segmento me genera más margen, no más ingresos?
• ¿Qué canal debería potenciar si quiero mejorar mi cash flow y no solo mi ocupación?
• ¿Qué impacto real tiene en mi margen global pasar de MP a TI en determinados mercados?

Ejemplo con números reales:

Y esto se multiplica por cada decisión comercial que tomas cada día: qué canal priorizar, qué segmento aceptar, qué régimen promocionar, qué precio poner en cada momento.

Si sigues tomando decisiones solo con los informes USALI, juegas a ciegas en todo lo que tiene que ver con la rentabilidad real por tipo de cliente.

El mito del GOP como indicador único de rentabilidad

Aquí hay que decir algo que incomoda: el GOP no es sinónimo de rentabilidad real.

El GOP (Gross Operating Profit) es un indicador financiero valioso para comparar hoteles y evaluar eficiencia operativa a nivel macro. Pero tiene dos problemas fundamentales cuando se usa como único indicador de gestión:

Problema 1: No captura la estructura de costes de captación

Dos hoteles pueden tener el mismo GOP% con estructuras de distribución radicalmente distintas:

• Hotel A: 70% venta directa, 30% OTAs → GOP 38% → Cash flow operativo 34%
• Hotel B: 30% venta directa, 70% TOPOs → GOP 38% → Cash flow operativo 22%

Mismo GOP. 55% más de caja real en el Hotel A.

Problema 2: No refleja el comportamiento de consumo real

El GOP te dice el resultado agregado. No te dice qué segmentos, canales o productos generan ese resultado ni cómo optimizarlo.

El ejemplo incómodo: dos hoteles, mismo GOP… beneficios muy distintos

Veamos un caso simplificado para aterrizar todo esto con claridad.

La pregunta crítica que deberías estar haciéndote

Si tu hotel se rige solo por el USALI, probablemente hoy tengas respuestas muy claras a:

• ¿Cuál fue tu GOP el mes pasado?
• ¿Qué RevPAR generaste en temporada alta?
• ¿Cómo se comportan tus departamentos en términos de margen "USALI"?

Pero…

• ¿Sabes qué clientes te hacen ganar dinero de verdad y cuáles solo inflan tu ocupación?
• ¿Sabes qué canales sostienen tu cash flow y cuáles solo maquillan tu P&L?
• ¿Sabes qué mix de pensiones maximiza tu margen global y no solo tus ingresos de F&B?

El USALI responde, con precisión quirúrgica:

"¿Cuál fue el resultado?"

Lo que no responde es:

"¿Qué decisiones debo tomar mañana para mejorar mi rentabilidad?"

Es como el chequeo médico anual: imprescindible, pero totalmente insuficiente si quieres entrenar mejor, dormir mejor y prevenir problemas antes de que aparezcan.

Para eso necesitas otra cosa.

El USALI seguirá siendo el idioma oficial… pero necesitas un sistema operativo paralelo

Llegados a este punto, es importante aclarar algo:

No se trata de tirar el USALI a la basura.
Se trata de ponerlo en su sitio.

El USALI es y seguirá siendo:

• El estándar de reporting financiero del sector
• La base para hablar con propietarios, bancos, auditores e inversores
• La referencia para contratos de gestión y para comparar tu hotel con tu compset

Pero si pretendes que sea tu única brújula de gestión, estás dejando fuera:

• El análisis de marginalidad por segmento, canal, régimen
• La visión transversal del viaje completo del huésped dentro del hotel
• La capacidad de anticipar desviaciones de rentabilidad antes de que el mes cierre

Ahí es donde entra un enfoque diferente: el Total Profit Management (TPM).

No como un nuevo modelo contable, sino como un sistema operativo paralelo que:

• Conecta ingresos, costes y cash flow en una misma lógica
• Te permite tomar decisiones diarias en función de margen de contribución, no solo de volumen
• Convierte tus datos contables y de PMS en una herramienta de gestión real

De eso hablaremos más adelante en la serie.
Por ahora, quédate con esta idea: