Capítulo 8 - Pensiones alimenticias: El juego de trileros que está destruyendo tu análisis
Pregúntale a cualquier director de hotel cómo reparte el precio de un paquete de media pensión entre alojamiento y restauración, y verás cómo se le tensa el gesto.
No es una pregunta inocente. Es el dilema que ha enfrentado durante años a equipos de Rooms y F&B, que ha adulterado miles de ADRs, y que ha llevado a tomar decisiones comerciales completamente equivocadas.
La cuestión parece simple: un cliente reserva una habitación con media pensión por 150€. ¿Cuánto de eso corresponde al alojamiento y cuánto a las comidas? Pero detrás de esa pregunta aparentemente técnica se esconde uno de los problemas más destructivos de la gestión hotelera tradicional: el juego de traspasar saldos entre departamentos.
Y lo peor no es que no tengamos respuesta. Lo peor es que cada hotel tiene su propia versión de la verdad, y todas están equivocadas.
Porque el verdadero problema no está en cómo repartes el dinero. El verdadero problema es que al intentar repartirlo, destruyes el único dato real que tienes.
El trilero y sus tres vasos: Los sistemas de traspaso más comunes
Como en el clásico juego del trilero, la industria hotelera ha desarrollado tres sistemas principales para "mover" el dinero entre Rooms y F&B. Cada uno con su propia lógica interna. Cada uno generando sus propias distorsiones.
Sistema 1: La pensión como centro de coste (el vaso amarillo)
Este es el enfoque más tradicional. El buffet existe para dar servicio al menor coste posible, sin pretensión de generar beneficios propios. La pensión alimenticia forma parte inseparable del producto habitación.
Bajo este sistema:
- Todo el importe de la reserva permanece en Rooms
- El buffet opera como un centro de coste puro
- F&B no tiene responsabilidad sobre resultados del buffet de pensiones
- El ADR refleja el precio completo del paquete
El problema: F&B no tiene incentivo para optimizar costes del buffet de pensiones. No es "su" problema. Resultado: costes descontrolados que Rooms ni siquiera puede ver en sus números.
Sistema 2: Valoración a precio de venta (el vaso rojo)
Aquí el buffet se convierte en un departamento productivo que debe generar beneficios. Se establece un "precio de venta interno" por cada pensión servida, y ese importe se traspasa de Rooms a F&B.
Ejemplo típico:
- Paquete MP: 150€ por habitación doble
- Traspaso a F&B: 20€ por persona (40€ total)
- ADR resultante para Rooms: 110€
- Ingresos F&B: 40€
El problema: Si el traspaso es alto, el ADR de Rooms se desploma y no refleja la realidad del mercado. Si es bajo, F&B acaba siendo deficitario. Y lo peor: ese "precio de venta interno" es completamente arbitrario.
¿Qué pasa con las campañas Black Friday donde vendes ese mismo paquete a 99€? ¿Mantienes el traspaso de 40€ y Rooms asume toda la pérdida? ¿O lo ajustas manualmente caso por caso?
Sistema 3: Valoración a coste estimado (el vaso verde)
Un híbrido que intenta lo mejor de ambos mundos y consigue lo peor. Se traspasa un importe basado en el coste teórico estimado de servir cada pensión, intentando que F&B quede a cero.
El hotel calcula: "Nuestro coste por desayuno es 8€ y por cena 12€, así que traspasamos 20€ por cada media pensión".
El problema: Ese coste "estimado" rara vez coincide con el coste real. Varía según ocupación, estacionalidad, tipo de cliente, nivel de servicio... Y cuando la realidad no cuadra con la estimación, alguien tiene que absorber la diferencia. Spoiler: normalmente Rooms.
Las preguntas que nadie se hace (y que lo cambian todo)
Ahora viene la parte divertida. Independientemente del sistema que uses, surgen situaciones donde la lógica se desmorona:
Situación 1: El contrato de grupos con descuento
- Firmas un grupo de 40 habitaciones en MP a 89€ (muy por debajo de tu tarifa normal)
- Según tu sistema, deberías traspasar 20€ por pax (40€ por habitación doble)
- ADR resultante para Rooms: 49€ (catastrófico en tus informes)
- ¿Cambias el criterio de traspaso solo para este grupo? ¿Quién decide cuánto?
Situación 2: Las promociones de niños gratis
- Ofreces "Primer niño gratis, segundo al 50%" en familias
- Familia de 4 en MP: 2 adultos + 2 niños = 4 desayunos y 4 cenas servidas
- ¿Traspasas 80€ (4 pax × 20€) aunque dos niños no paguen pensión?
- ¿O traspasas 50€ (2 adultos + medio niño)?
- ¿Y cómo afecta eso a tu análisis de rentabilidad por tipología de cliente?
Situación 3: El flash sale de verano
- Lanzas una venta flash de 72 horas: MP a 79€
- Normalmente ese paquete cuesta 159€
- ¿Mantienes el traspaso estándar de 20€ por pax (40€ total) y Rooms se queda con 39€?
- ¿O reduces el traspaso a la mitad y ahora F&B no cubre costes?
- ¿Quién asume el impacto del descuento?
Situación 4: El cierre de mes con sorpresa
- Tu sistema traspasa automáticamente 15€ por pax
- Fin de mes: el coste real del buffet fue 18€ por pax
- ¿Haces un traspaso adicional global de ajuste?
- ¿Modificas cada reserva del PMS manualmente?
- ¿Sacrificas la trazabilidad del ADR por segmento, canal y tarifa?
El punto ciego que nadie mide: El efecto sustitución
Pero aquí viene el verdadero problema. Algo que el 95% de los hoteles no mide ni tiene en cuenta cuando analiza la rentabilidad de las pensiones.
No se trata solo del coste de servir el desayuno o la cena. Se trata de cuánto consumo adicional estás perdiendo por incluir esos servicios en el precio.
Cada servicio incluido sustituye consumo que el cliente habría hecho espontáneamente:
- AD reduce cafés, snacks y ventas de impulso en bares
- MP reduce el ticket medio de bares un 60-80%
- PC elimina la cena y reduce la rotación del restaurante
- TI mata el consumo espontáneo: "si ya lo he pagado, lo quiero aprovechar aquí"
Vamos con un ejemplo real que lo ilustra perfectamente.
Hotel de 150 habitaciones: SA vs AD
Escenario A — Tarifa SA (solo alojamiento)
- ADR: 120€
- Ocupación: 80% = 120 habitaciones ocupadas
- Ingresos alojamiento: 14.400€
- Consumo adicional en F&B: 18€/pax promedio
- Total ingresos F&B: 120 hab × 18€ = 2.160€
- Margen F&B (60%): 1.296€
Escenario B — Tarifa AD (alojamiento + desayuno)
- ADR: 140€ (20€ más que SA)
- Ocupación: 80% = 120 habitaciones
- Ingresos alojamiento: 16.800€
- Coste real desayuno: 9,80€/pax
- Coste total desayunos: 1.176€
- Margen desayuno aparente: 2.400€ - 1.176€ = 1.224€
Hasta aquí, todo parece estupendo. Rooms celebra: "¡Subimos el ADR de 120€ a 140€!" F&B celebra: "¡Somos rentables en desayunos!"
Pero nadie pregunta: ¿Qué pasó con el consumo espontáneo?
- En SA: 18€ por pax en bares/restaurantes
- En AD: cae a 6-8€ por pax (ya desayunaron incluido)
El cálculo real:
- Margen total SA: 1.296€ (consumo espontáneo)
- Margen total AD: 1.224€ (desayuno) + 576€ (consumo reducido a 8€ × 60% margen) = 1.800€
Resultado: AD sí es más rentable... pero por mucho menos de lo que sugiere el ADR. Y en ciertos hoteles, temporadas o segmentos, puede ser claramente menos rentable que SA, incluso aunque suba el ADR.
Como explicamos en el Post 6 sobre silos departamentales, cada departamento optimiza "sus números" sin ver el impacto global. Y el juego de traspasos + el efecto sustitución amplifica ese problema exponencialmente.
Cómo distorsiona TODOS tus KPIs (sin que te des cuenta)
El problema de los traspasos no se queda en "un número que no me gusta". Contamina toda tu capacidad de análisis:
1. ADR
Un ADR "inflado" por incluir F&B es un espejismo. Un ADR de 150€ en MP puede significar 105€ de alojamiento + 45€ de comidas. Pero tú comparas ese 150€ con el año pasado y sacas conclusiones equivocadas.
2. TRevPAR
Sube automáticamente cuando añades pensiones... aunque la rentabilidad neta caiga por costes variables y efecto sustitución.
3. GOPPAR
La mayoría de hoteles lo calculan sin aislar costes variables de cada régimen, incremento real de consumo, efecto sustitución, ni coste operativo incremental (personal, rotación de buffets, desperdicio).
4. Margen F&B
F&B "parece" un departamento deficitario... pero muchas veces está asumiendo los costes de decisiones comerciales tomadas por Rooms.
La realidad incómoda: Ningún sistema es neutral
Aquí viene el punto que incomoda: no existe un sistema de traspaso que refleje la realidad económica del hotel. Todos son construcciones artificiales para forzar que un producto integral (la estancia) quepa en una estructura departamental.
Porque la verdad es muy simple: el cliente compró un paquete por 150€. Eso es lo único real. Todo lo demás es contabilidad creativa.
Cuando intentas separar artificialmente ese paquete:
- ❌ Distorsionas el ADR (demasiado alto o demasiado bajo)
- ❌ Generas conflictos interdepartamentales (Rooms vs F&B)
- ❌ Pierdes trazabilidad en tus análisis por segmento y canal
- ❌ Ignoras el efecto sustitución del consumo
- ❌ Tomas decisiones comerciales basadas en datos adulterados
Lo que dice el Total Profit Management (y que va contra la intuición)
La postura del TPM es radical en su simplicidad: En las primeras etapas de análisis, mantén el paquete unido.
No hagas traspasos. No inventes precios internos. No juegues al trilero.
¿Por qué? Porque el precio del paquete completo es el único dato 100% real que tienes. Es lo que el cliente vio, lo que decidió pagar, y lo que determina si esa reserva fue buena o mala para tu hotel.
Cuando mantienes el paquete unido en tu análisis inicial:
- ✅ Puedes comparar la rentabilidad real de SA vs AD vs MP vs PC vs TI
- ✅ Entiendes qué tipo de pensión atrae qué perfil de cliente
- ✅ Detectas qué combinaciones de habitación + pensión son más rentables
- ✅ Identificas qué canales venden mejor cada tipo de paquete
- ✅ Mides el efecto sustitución por tipo de régimen
Un ejemplo concreto:
Imagina que analizas agosto y descubres:
- Segmento Familias en TI: ADR paquete 189€, coste variable total 87€, margen 102€
- Segmento Parejas en SA: ADR paquete 120€, coste variable 12€, consumo adicional 22€ (margen 13€), margen total 121€
Si hubieras hecho traspasos, Familias TI tendría un ADR room de solo 109€ (tras traspasar 80€ a F&B) y parecería catastrófico. Pero la realidad es que genera buen margen, solo que con estructura diferente. Y las parejas SA generan MÁS margen porque no destruyen consumo espontáneo.
Ese conocimiento solo es posible si analizas el paquete completo primero.
"Pero es que F&B necesita tener ingresos propios..."
Esta es la objeción que escucho siempre. Y es legítima. Los departamentos necesitan objetivos, seguimiento, responsabilidades.
El TPM no dice que no debas hacer traspasos nunca. Dice que no debes hacerlos en las primeras etapas de análisis.
Como vimos en el Post 7 sobre métricas, cada momento del análisis requiere información diferente. El Journey de 10 etapas (contenido premium de El Club) detalla exactamente cuándo y cómo hacer los traspasos sin destruir la calidad de tu análisis:
- Etapa 1-2 (Análisis de reservas y consolidación): Mantén el paquete unido. Analiza rentabilidad real incluyendo efecto sustitución.
- Etapa 3-4 (Análisis post-operativo): Comienza a segregar costes variables por departamento.
- Etapas posteriores (Cierre contable): Realiza los traspasos necesarios para reporting externo y contabilidad.
¿Ves la diferencia? Análisis primero, contabilidad después. No al revés.
La transición hacia análisis integral: Pasos prácticos
No estoy sugiriendo que cambies todo tu sistema contable mañana. Ni que elimines tus traspasos internos.
Lo que sí sugiero es que añadas una capa de análisis previo donde evalúes las reservas y resultados como paquetes completos antes de hacer cualquier traspaso.
Pasos prácticos para empezar:
- Crea un reporte paralelo donde analices ADR por tipo de pensión SIN traspasos
- Mide el consumo promedio adicional por tipo de régimen (SA vs AD vs MP vs PC vs TI)
- Calcula el efecto sustitución: cuánto consumo destruye cada pensión incluida
- Calcula la contribución marginal de cada tipología de paquete (ingreso total - costes variables totales - pérdida de consumo)
- Compara rentabilidad real entre todos los regímenes para cada segmento y canal
- Usa ese análisis para decisiones comerciales (pricing, promociones, aceptación de grupos)
- Después, y solo después, haz los traspasos que necesites para tu contabilidad y reporting
El futuro es integral, no departamental
El mercado está evolucionando. Los hoteles que siguen gestionando en silos departamentales, con traspasos arbitrarios y sin medir el efecto sustitución, están perdiendo competitividad frente a los que adoptan visión integral de rentabilidad.
No se trata de destruir la estructura departamental. Se trata de añadir una capa superior de análisis que permita tomar decisiones basadas en el valor real que cada reserva aporta al hotel en su conjunto.
El juego del trilero funciona en la calle porque el espectador no sabe dónde está la bolita. Pero en tu hotel, tú eres quien mueve los vasos. Y si sigues moviendo saldos sin criterio sólido, el único que pierde eres tú.
La pregunta que deberías hacerte no es "¿cuánto traspaso a F&B?" sino "¿qué régimen de pensión está generando más margen real después de considerar costes variables Y efecto sustitución?"
Esa pregunta cambia todo. Y solo puedes responderla si dejas de jugar al trilero.
La Comunidad TPM es el punto de partida hacia el Total Profit Management. Creada para profesionales hoteleros como tú que quieren abrir la mente, ganar conciencia y empezar a transformar su cultura profesional.